A capacidade de inovação é um conceito importante para qualquer empresa, seja ela pequena, média ou grande. A questão é: o que ajuda a desenvolver esse ambiente inovativo e disruptivo? A inovação está nos pilares das companhias que crescem mais aceleradamente hoje. Não é à toa que as startups, empresas jovens consideradas disruptivas em seus setores, são conhecidas pela sua alta capacidade de escalada do negócio. Mas esta orientação para inovação que nasce com as startups pode ser incorporada a empresas sólidas?
As organizações são complexas e possuem diversos elementos que precisam se conectar para produzir os resultados que a organização deseja. Descobrir o que estimula a capacidade de inovação é uma questão crítica para qualquer negócio, sendo necessário observar a existência de conexões importantes entre capacidade de inovação, aprendizagem e cultura organizacional. Compreender essas conexões ajuda os executivos(as) a aumentar a capacidade de inovação e tornar suas organizações mais competitivas.
A capacidade de inovar é determinante para a competitividade das empresas e das nações em um mundo cada vez mais globalizado. Nos últimos anos, surgiram diversos ecossistemas no Brasil que fomentam negócios e buscam a interatividade empresarial por meio da inovação.
O estado de São Paulo tem sido um dos principais centros de inovação do país, sendo que cinco das dez companhias mais inovadoras do país estão sediadas no estado, como: Embraer, Nestlé Brasil, Einstein, Bosch Brasil, Mercado Livre e Natura. Algumas condições específicas contribuem para a unidade da federação se destacar neste cenário de inovação. Ele se sobressai por ter uma estrutura de capital para crescimento, mercado para consumir soluções, infraestrutura para apoiar os projetos, ótimos profissionais da tecnologia da informação (como desenvolvedores), um grande contingente de talentos, além do ambiente institucional bem estruturado.
Considerando essa conjuntura, percebe-se que a inovação não é algo que se possa controlar e desenvolver apenas internamente. O relacionamento com startups, universidades, centros de pesquisas e a flexibilidade para fazer alianças estratégicas e parcerias com outras empresas, além de fornecedores e clientes – são fundamentais.
Somado a isso, a capacidade de entendimento e a reação rápida às mudanças mentais e comportamentais da sociedade, conversando com o “mundo 4.0”, são pontos iniciais essenciais para desenvolver essas conexões. É necessário que gestores e executivos tenham em mente e estejam preparados para lidar com três grandes temas que vão direcionar a competitividade e o rumo dos negócios nos próximos anos:
1) A transformação digital;
2) A gestão de um ecossistema de inovação;
3) A indústria 4.0.
Para ter uma ideia do impacto positivo que a inovação pode ter sobre o seu negócio: evidências de uma empresa irlandesa de serviços e consultoria de tecnologia da informação – mostram que empresas com práticas de governança de inovação têm o dobro de crescimento de receita com novos produtos e serviços do que empresas sem práticas de inovação.
Feita a contextualização sobre a importância de criar esse “ambiente inovador” dentro das empresas, o “por onde começar” é a questão seguinte. Para iniciar esta etapa, é preciso internalizar que a inovação é uma iniciativa para preencher gaps de conhecimento e de mercado, e, assim, gerar resultados para a empresa.
Todas as empresas têm uma base tecnológica (um produto e seu processo) como objeto de seu negócio. E, por isso, sempre são constituídas, em menor ou maior grau, por quatro funções básicas: desenvolvimento, operação, gestão e comercialização. A inovação emerge justamente dessas funções, e a cada uma delas corresponderá uma capacidade de inovação.
A seguir, confira 5 perguntas que ajudam a responder a questão “Por onde começar a desenvolver o ambiente de inovação na empresa?”. Com as respostas em mãos, o norte para iniciar o processo será traçado.
1. Qual é a capacidade de crescimento da empresa?
Embora seja bastante comum executivos prometerem a seus investidores desempenho e crescimento, a realidade é que estes profissionais raramente estão preparados para entregar ambos. Normalmente, eles estão prestando muito mais atenção ao desempenho do dia-a-dia, com foco no curto prazo.
O planejamento de longo prazo e conhecimento dos números da empresa tornam-se essenciais aqui. Por isso é necessário levantar o questionamento sobre o futuro: qual crescimento esperado e de onde ele virá? O primeiro passo para uma resposta contundente é determinar um número que represente esse crescimento aspiracional.
Essencialmente, a tarefa envolve a avaliação do portfólio de oportunidades da empresa – os projetos e programas em execução agora, com o objetivo de atribuir gastos ao que é necessário para manter os negócios atuais, decidir quais serão os próximos investimentos e descobrir como explorar opções para o futuro que oferecem possibilidades de um alto retorno.
Em última análise o que está sendo observado é se a empresa tem projetos potencialmente capazes de preencher o gap de crescimento, reconhecendo as vantagens do negócio no longo prazo.
O primeiro grande desafio desta tarefa é, na maioria das vezes, conhecer profundamente os números reais do negócio. Esse tipo de escopo de gap de crescimento pode ser usado à medida que o processo de inovação é estruturado para configurar pontos de verificação ao longo do caminho. Tais pontos de verificação visam averiguar o estágio atual e a distância até o estado final da estratégia.
Esta é uma disciplina derivada do planejamento orientado à descoberta. A ideia é identificar qual é o cenário final de plano bem-sucedido e, em seguida, trabalhar para determinar o que precisaria ocorrer para que esse cenário final seja atendido.
Outro ponto importante é a redução do portfólio de projetos que, mesmo que bem-sucedidos, não são relevantes o suficiente para fazer a diferença para a organização. O foco deve ser no financiamento dos projetos com potencial para gerar grandes ganhos se forem bem-sucedidos.
2. Como o ambiente de inovação deve ser governado?
O sistema de governança na organização é o que coloca os projetos no portfólio e o que os interrompe quando necessário. O processo de governança também estabelece as metas das inovações e define o que está dentro e fora do escopo.
Em um cenário ideal, um comitê de crescimento que se reúne com frequência, pressupõe um conjunto de métricas acordadas para quais tipos de oportunidades merecem mais desenvolvimento – e também tem força para parar ou estacionar projetos que não são modelos para seguir em frente. Ambas as atribuições são fundamentais, pois têm força para acelerar e frear processos.
Existem vários modelos diferentes para governar a inovação. Em algumas organizações, os próprios executivos fazem parte do comitê de crescimento e estão intimamente envolvidos nas decisões de alocação de recursos. Em outros, é impulsionado por funções técnicas.
Uma boa prática é que os fundos nos quais o comitê de crescimento está administrando sejam separados daqueles que sustentam a base do negócio. Assim, as perdas incorridas por um um novo projeto devem ser suportadas por este fundo e não pelo orçamento base do negócio. Isso permite que os líderes obtenham os benefícios das vantagens e não sejam penalizados por alguma desvantagem de apoiar novos projetos.
3. Como os recursos para inovação são destinados?
É surpreendente a frequência com que as inovações começam, e até mesmo atingem um tamanho considerável, antes que alguém perceba que elas não se encaixam bem na estratégia da empresa.
Para resolver isso, é necessário implementar um processo de tradução das grandes estratégias de sua empresa – como, por exemplo, a metodologia de scorecards. Nesta metodologia, alinham-se o planejamento estratégico com as ações operacionais do escritório com o objetivo de medir a gestão de desempenho de empreendimentos. A aplicação do método pode fornecer uma grande ajuda para distinguir projetos que possuem grandes retornos em potencial e iniciativas que provavelmente não trarão, mesmo que sejam bem-sucedidas.
4. Quem faz parte do ambiente de inovação?
Este questionamento visa guiar a identificação das pessoas que estão realmente trabalhando em projetos de inovação. A seguir, encontram-se alguns modelos de como localizar um grupo de inovação dentro da empresa. Todos eles têm vantagens e desvantagens.
A primeira opção é colocar um grupo dedicado à inovação dentro da empresa.
Embora isso seja organizacionalmente fácil, será difícil para a equipe manter o foco e o orçamento quando o negócio existente estiver reagindo às pressões do dia-a-dia.
A segunda opção é contar uma divisão de inovação dentro de uma unidade já existente.
Esta geralmente é melhor do que a opção anterior e pode funcionar se o gestor da unidade do negócio estiver preparado para se concentrar no novo projeto.
Crie uma divisão de inovação totalmente nova.
Nessa estrutura, todas as atividades que são drasticamente diferentes do que a empresa faz hoje são segregadas dos negócios existentes e permitidas a operar de forma independente até que estejam maduras o suficiente para se manterem por conta própria. Isso pode funcionar bem com as estruturas certas.
Faça com que o grupo de inovação se reporte diretamente ao CEO.
Embora isso geralmente elimine os problemas de obter recursos e a atenção das pessoas, cria o potencial para atritos políticos e ressentimentos. E é necessário ter em vista que os CEOs têm muitas outras questões às quais se dedicar, então é importante contar com um agente que tenha poder de decisão caso o CEO não tenha disponibilidade para acompanhar todos os estágios das ações desenvolvidas.
5. Como começar?
Em um estágio inicial, o ideal é não começar com uma equipe enorme, grandes ambições e um grande orçamento. O ideal é escolher alguns projetos pequenos nos quais o sucesso pode ser demonstrado de forma modesta e usá-los para começar a treinar pessoas sobre como planejar projetos incertos usando uma abordagem de crescimento orientada por descobertas.
Ter em mente que as métricas de progresso usadas para inovação são diferentes daquelas que são usadas no negócio estabelecido também é crucial. Métricas apropriadas podem incluir o progresso por meio de pontos de verificação, a velocidade da experimentação, o número de interações com os clientes, o sucesso na criação de protótipos e até o número de ideias rejeitadas em favor de outras melhores.
Ser inovador é se adiantar, é olhar na frente e entender as dores da sociedade para que se cumpra o papel social como empresa. A Evermonte é especialista em encontrar candidatos com perfis disruptivos, e se a empresa busca talentos orientados para inovação nós podemos provê-la. Clique aqui e entre em contato.
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