A maioria dos executivos não possui incentivos de longo prazo no Brasil. Por quê?

Se queremos que os executivos construam o futuro da organização, estamos criando incentivos para que eles permaneçam tempo suficiente para fazer isso acontecer?

De acordo com o Report de Remuneração Diretoria Executiva 2026, da Evermonte Executive & Board Search, 70,3% dos executivos respondentes não possuem incentivos de longo prazo. Entre os mecanismos existentes, os mais comuns são stock options, bônus de longo prazo, partnership, phantom shares e RSU/PSU.

Esse dado chama atenção porque mostra que, no Brasil, a remuneração executiva ainda está muito concentrada no curto prazo: salário fixo, bônus anual e benefícios. Esses componentes são importantes, claro. Mas eles não necessariamente sustentam o vínculo necessário para agendas que levam anos para maturar.

E quase toda agenda relevante de alta liderança leva tempo.

Transformação cultural, sucessão, expansão, turnaround, melhoria de margem, profissionalização da governança, reposicionamento estratégico e construção de novas avenidas de crescimento não acontecem em um único ciclo anual.

Ainda assim, muitas empresas seguem pedindo visão de longo prazo enquanto remuneram principalmente a entrega imediata.

Esse é o ponto central.

Dessa forma, incentivos de longo prazo não são apenas uma ferramenta financeira. Eles também comunicam intenção. À medida que são bem desenhados, dizem ao executivo: “queremos que você participe da construção de valor da companhia, não apenas da entrega do ano”.

E, na prática, sem esse tipo de mecanismo, a relação tende a ficar mais transacional. O executivo entrega, recebe seu bônus, reavalia seu pacote e segue atento ao mercado. Não por falta de comprometimento, mas porque o próprio desenho da relação não cria um vínculo mais forte com o futuro da organização.

Isso não significa que todo executivo ficará apenas por causa de um ILP. Retenção envolve cultura, autonomia, confiança, governança, qualidade do conselho, clareza estratégica e desafio profissional. Mas remuneração também comunica prioridade. E, quando o longo prazo não aparece no pacote, a mensagem pode ser ambígua.

Somando-se a isso, o report também mostra que a adoção de ILP varia conforme a estrutura de capital. Empresas controladas por fundos de investimento apresentam prevalência de 48,54%, seguidas por companhias de capital aberto, com 44,25%. Já empresas familiares registram 19,75%, e cooperativas, 6,25%.

A remuneração executiva ficou mais profunda do que parece

A diferença não é casual. Organizações com maior formalização de governança tendem a estruturar melhor a conexão entre permanência, performance e criação de valor. Já Em organizações com diferentes estruturas de capital e governança, a retenção ainda costuma estar mais apoiada em salário, bônus anual e ajustes pontuais de pacote.

Mas esse modelo tem limites.

Enquanto a empresa tenta reter apenas aumentando o fixo ou ajustando bônus de curto prazo, ela pode elevar custos sem necessariamente fortalecer alinhamento. Em alguns casos, paga mais para manter o executivo, mas não cria um pacto claro sobre o valor que precisa ser construído nos próximos anos.

E esse talvez seja o grande aprendizado: reter executivos não é apenas impedir que eles saiam. É criar razões concretas para que queiram ficar.

E o ILP pode assumir formatos diferentes. Esse modelo não precisa estar restrito a empresas listadas. Stock options, phantom shares, bônus plurianuais, partnership ou modelos cash-based podem ser adaptados conforme o contexto, a maturidade e a estrutura societária de cada organização.

O mais importante não é ter o plano mais sofisticado. É ter um plano coerente.

Coerente com o ciclo do negócio. Coerente com o papel do executivo. Coerente com o tipo de valor que a empresa deseja construir.

No fim, o dado dos 70,3% revela uma oportunidade para o mercado brasileiro amadurecer suas práticas de remuneração executiva. Especialmente em um cenário em que atrair bons líderes está cada vez mais competitivo, e mantê-los engajados exige mais do que uma boa proposta inicial.

Grande parte dos executivos não possuem incentivo de longo prazo no Brasil | Evermonte Executive & Board Search