Foram analisados 14 estudos científicos baseados nas metodologias de orçamento, e nesse sentido gostaríamos de apresentar um desses tipos de orçamento, que é pouco conhecido, porém muito efetivo, o Beyond Budget, considerado o novo modelo de gestão orçamentária.
Nesse artigo você entenderá porque os processos tradicionais de gestão orçamentária estão morrendo, como seria o novo modelo de gestão orçamentária e como implantá-lo na sua instituição.
Metodologias tradicionais de gestão orçamentária
A maioria dos profissionais de alta gestão têm demonstrado sua insatisfação sobre o processo orçamentário, afinal, boa parte das metodologias que utilizamos hoje são de 20-40 anos atrás. Dessa forma vou listar as três metodologias principais utilizadas pelos executivos de alta gestão que eu entrevisto:
Orçamento Base Histórica (OBH)
Primeiramente o processo de gestão orçamentária mais praticado e o mais elementar. Em síntese utiliza-se valores do passado como base para o desenvolvimento do orçamento para o novo ano. Todavia, ainda muitos executivos que eu entrevisto continuam com esse modelo.
Orçamento Base Zero (OBZ)
Originado na década de 1960, nos Estados Unidos, inicialmente utilizado pela empresa Texas Instruments. Posteriormente, seu sucesso foi tal, que Jimmy Carter, governador da Geórgia nos anos 1970, implantou no governo. Em 1973 temos a primeira literatura, Peter A.Phyrr escreve o livro “Zero-base Budgeting: A pratical Management Tool for Evaluating Expenses”.
Portanto, de maneira muito resumida essa metodologia não utiliza valores de custos e receitas de períodos anteriores para o desenvolvimento de um novo orçamento.
Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD)
Primeiramente, teve sua origem no ano de 1998 na Ambev, quando adaptou a metodologia do Orçamento Base-Zero para elaboração do seu orçamento para o ano de 1999. Como resultado, o projeto, intitulado de Volta às Origens, alcançou resultados exemplares, conseguindo uma economia nos gastos fixos de aproximadamente R$152 milhões em relação ao ano anterior.
Principais deficiências dos modelos tradicionais de gestão orçamentária
Esses modelos funcionariam de maneira aceitável no passado, entretanto nos dias de hoje, em que o seu mercado pode desaparecer em um processo de 5 anos, podem não ser a melhor maneira.
Hoje temos alterações nos produtos, fornecedores, processos de produção, leis governamentais, oscilação das moedas e, igualmente devido a globalização, qualquer alteração no mercado asiático irá infligir mudanças no mercado ocidental em questão de horas (ou minutos).
Torna-se inviável, portanto, o orçamento prever as receitas e despesas para um processo de 6 meses ou 1 ano a frente com certa exatidão. Além disso, as metodologias tradicionais fazem com que os executivos da alta gestão definam os objetivos, o qual não dá a oportunidade dos demais gerentes, coordenadores, que estão a frente do problema, participarem da decisão.
Oportunidades nos modelos tradicionais
Os principais pontos criticados pelo processo orçamentário tradicional são:
- Muito demorado: Estudos demonstram que o tempo médio para a criação do orçamento tradicional é entre 10-15 semanas, ou aproximadamente 3-4 meses! (Libby e Lindsay’s, 2007).
- Altamente custoso: Além de exigir 3-4 meses, necessita-se de uma equipe especializada e de inúmeras reuniões com a alta gestão (Libby e Lindsay’s, 2007).
- Não foca em agregar valor: O objetivo do gestor, no final do dia, é bater a meta do orçamento, não necessariamente pensar no cliente ou no melhor para a empresa no futuro (Hope e Fraser, 2003).
- Inflexível: Gestores negociam suas metas baseados nas suas experiências e dados, em sua grande maioria, internos da empresa. Esse problema de governança chamamos de Gaming Behaviour, e é um dos grandes problemas das empresas americanas e canadenses (Libb e Lindsay 2010).
- Estimula o comportamento individual: Não raro, esse comportamento individual atua contra os objetivos gerais de empresa. Sim, no Orçamento Tradicional há um grande conflito em relação as boas práticas de Governança (Libb e Lindsay 2010).
- Top-Down: Não adquire o capital intelectual relevante que é do restante dos colaboradores (Hope e Fraser, 2003).
- Foco do orçamento: É nos dados internos da empresa, não avaliando o ambiente externo. Muitos gestores, por estarem com a “corda no pescoço”, manipulam dados para atingir os planos orçamentários, assim como adiando ou antecipando a execução de eventos, tendo em vistas as metas orçamentárias (Hope e Fraser, 2003).
Casos famosos de orçamentos tradicionais não terem bons resultados são WorldCom, Enron e do Barings Bank. Devido a todas essas questões, foi criada o Beyond Budget, ou seja, uma visão da companhia que vá além do orçamento. A adoção do Beyond Budget como novo modelo de gestão orçamentária pode ser uma alternativa.
Metodologia Beyond Budget
A maneira mais clara, segundo Hope e Fraser seria adotar o Beyond Budget como novo modelo de gestão orçamentária. A metodologia foi desenvolvida em 1998, em Londres, como resposta à crescente insatisfação e frustração em relação aos modelos orçamentários tradicionais.
A metodologia foi concebida para empresas que precisam ser:
- Flexíveis;
- Alta velocidade de adaptação;
- Oferecer aos gestores autoconfiança;
- Reduzir o turnover;
- Tomada de decisões rápidas;
- Aumentar o valor da empresa no longo-prazo.
Algumas empresas multinacionais já estão aderindo o novo modelo de orçamento e demonstram resultados inspiradores (Rickards, 2006).
Os 12 princípios do Beyond Budget
O orçamento é composto por 12 princípios, onde os 6 primeiros são princípios vinculados a flexilidade das organizações. Os princípios 7-12 são baseados no processo orçamentário e na questão da gestão conseguir se adaptar rapidamente ao cenário competitivo.
Aspectos Culturais e gestão
- Governança: Líderes devem gerenciar equipes através de princípios claros, com propósito de compartilhar valores.
- Organização focada em clientes: Organize a companhia que gere sinergia e que gere valor ao cliente, não por funções e por departamento.
- Responsabilidade na prestação de contas: Faz com que os colaboradores se responsabilizem pelos seus números na busca de resultados competitivos, atendam às necessidades dos clientes como objetivo principal, visando a melhoria de relacionamentos e sem pressões de atingimento de números inflexíveis do orçamento.
- Coordenação: Os processos prioritários são baseados em interações cross-company e pela demanda do cliente, não sob reuniões ritualísticas com objetivos específicos.
- Delegação: Dê as pessoas liberdade para agir, ao invés de gastar o seu tempo controlando o que os outros estão fazendo. Para isso é necessário ter uma equipe de alta performance.
- Liderança: Desafia e treina pessoas, disponibilizando informações de forma clara (gestão à vista), com foco em estimular o aprendizado e disseminação do conhecimento.
Processo do Beyond Budget
Os próximos seis princípios se baseiam no aprimoramento do gerenciamento do desempenho e gestão, focando nos novos processos e aumento de performance oriundos da adoção do Beyond Budget como novo modelo de gestão orçamentária.
- Conjunto de metas: Ganhe dos seus concorrentes, não de seu orçamento. O processo é focado na concorrência e nos benchmarks, não em metas fixas estipuladas no orçamento.
- Processo Estratégico: Faça a formulação da estratégia mais participativa e contínua, descartando a abordagem tradicional de haver um evento anual para decisão do orçamento.
- Sistemas de Previsão: Usa sistemas de previsão para informar a estratégia, não correções de curto prazo para manter-se no caminho.
- Utilização de recursos: Disponibiliza recursos quando determinada atividade necessita, não se aloca o valor em um centro de custos.
- Mensuração e controle: Utiliza-se poucos KPI’s para avaliar o negócio, não diversos dashboards e relatórios para a alta gestão.
- Motivação e recompensa: As recompensas devem estar baseadas na companhia ser competitiva, no progresso de toda a empresa, não em metas negociadas e fixadas antecipadamente.
Pessoas são a chave
Os profissionais que estão no processo de auxílio a gestão são incentivados a manter relações próximas aos clientes, o que facilita ainda mais na retenção de talentos e desenvolvimento do processo sucessório.
A avaliação de cada colaborador deve ser baseada no ambiente em que o ano obteve. As metas são vinculadas as metas de médio prazo da organização, ao invés de metas de curto prazo, pois a ideia do orçamento é a criação de valor, não somente redução de custos (De Waal, 2005; Hope e Fraser, 2001).
Metas e avaliações de desempenho são, igualmente, baseadas em benchmarks, tanto interno, quanto externos. Sob o mesmo ponto de vista, abandona-se o foco da recompensa local, passa-se a recompensar um grupo.
A revisão do cenário com frequência dos orçamentos tradicionais é assim também deixada de lado. Em contrapartida, é realizada uma previsão de um cenário de curto prazo composto por um período de 5-8 meses à frente e reavaliado a cada trimestre, com objetivos e metas a serem realizados no curto e médio prazo. Enfim, a responsabilidade por essas revisões também passa a ser das equipes de negócios e pelas demandas do mercado, não realizadas de maneira fixa mensalmente.
Bom exemplos mundiais
Nesse ínterim, algumas empresas famosas adotaram o Beyond Budget: Volvo, Ericsson, Scania, Tetrapak, banco suíço Handelsbanken, petroquímica dinamarquesa Borealis, SKF e entre outras. Da mesma forma, outras empresas utilizam o modelo ou parte dos princípios: Google, American Express, Unilever, Dell, Toyota…
Ou seja, a metodologia Beyond Budget conseguiu ter bons resultados em empresas de ambientes variados, culturas organizacionais diferentes e portes distintos.
Transformando a empresa em uma organização Beyond Budget
Cenário atual
As pessoas gostam de trabalhar em organizações que implantam o Beyond Budget como novo modelo de gestão orçamentária, entretanto precisamos de equipes que busquem o melhor e que tenham profissionais que saibam trabalhar em equipe. Necessita de altos níveis de confiança e responsabilidade, e para isso precisa-se da equipe correta.
A maioria dos executivos da alta administração almejam que suas empresas sejam mais adaptáveis, inovadoras, entretanto, poucos aceitam erros e alterações estruturais.
No orçamento tradicional, em suma, as estratégias fixadas impedem respostas rápidas, estruturas organizacionais rígidas engessam os gerentes que buscam desafios e desenvolvimento, burocracias sufocam inovações, a ênfase da organização é baseada em metas internas e não centrada no cliente e, por fim, contratos de curto prazo tendem a falhar na criação de valor no longo prazo ao acionista.
Por onde iniciar?
Nem os milhões gastos todos os anos em reengenharia, coaching, gestão de relacionamento com o cliente, Balanced Scorecard da mesma forma parecem solucionar os problemas existentes nos modelos de gestão orçamentários tradicionais. Em conclusão, essas metodologias necessitam de um novo conceito para integrá-los e aprimorá-los.
A maioria das empresas desconhecem seus próprios potenciais de inteligência. Pode parecer uma alteração radical, mas na verdade, você, gestor da área financeira, deve estar tentando resolver os problemas acima mencionados há anos via Balance Scorecard, investimento em TI, reengenharia de processos, Economic Value Added (EVA), entre outros. Essas atividades são incapazes de estabelecer a nova ordem, porque o orçamento e a cultura de comando e controle seguem predominantes.
O Beyond Budget, em suma, é a forma de repensar como gerenciar as organizações em um mundo pós-industrial, em que os modelos de gestão inovadores são quem representam a vantagem competitiva e sustentável.
Comunidade Beyond Budget
A comunidade Beyond Budgeting Round Table é em primeiro lugar uma rede facilitadora para organizações que estão avaliando, implantando o modelo de gestão Beyond Budget. Além disso, atua em diversos países, incluindo França, Alemanha, Suíça, Inglaterra e EUA, onde você pode se associar e transformar-se em uma Beyond Bdugeting Organization (BBO’s).
Se quiser saber mais sobre a comunidade clique aqui.
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Sobre o Autor
Artur de Castro é bacharel em Ciências Econômicas pela PUC/RS e possui MBA’s nas áreas de Controladoria, Auditoria e Gestão Comercial pela FGV. Atualmente é professor de MBA da PUC e sócio da Evermonte, onde lidera as áreas de Finance, Compliance & Banking.
