Metodologia orçamentária Beyond Budget: mais e mais empresas em todo o mundo passam a adotar este método, de gigantes globais a menores optam por controles corporativos não estrangulados e burocráticos, ansiosos para proteger sua agilidade inicial à medida que crescem.
O ambiente de negócios, cada vez mais complexo, dinâmico e incerto, tem exigido adaptabilidade e transformações rápidas e eficientes das empresas na era da informação. Ciclos de vida de produtos mais curtos, aliados ao avanço tecnológico, concentram a atenção da empresa na inovação como determinante do sucesso corporativo.
Mas outra área relevante tem sido pouco explorada pelos executivo(a)s, principalmente CFO ‘s: a transformação dos sistemas orçamentários dentro das organizações. A rigidez dos modelos orçamentários tradicionais tem sufocado a capacidade de resposta às mudanças dos negócios. A abordagem orçamentária tradicional dá autoridade centralizada aos cargos de alto escalão, consumindo grandes quantidades de recursos, tempo e dinheiro. Ainda, essa forma de estrutura corporativa barra os(as) executivos(as) de aproveitarem as possibilidades que surgem no mercado e carecem de decisões rápidas.
Há muitas dúvidas em torno do tema e poucos executivos(as) entendem o que realmente está em jogo com a transformação em curso dos modelos orçamentários. A necessidade de cumprir um plano fixo e de gerir com recursos baseados em planejamentos defasados impedem os gestores de responder rapidamente às mudanças.
A maioria das empresas gasta cerca de 20% do seu tempo em orçamentos e, na maioria das vezes, estes levam três meses para serem elaborados – ou seja, do seu plano orçamentário anual, um quarto do tempo é gasto somente com planejamento. Um estudo global de melhores práticas concluiu que os colaboradores da área financeira gastaram 21% de seu tempo analisando e interpretando os números – gastando o resto fazendo “atividades de menor valor agregado”, como coleta e processamento de dados.
A grande maioria das empresas ainda conta com desenhos organizacionais tradicionais caracterizados por estruturas hierárquicas e orientação com orçamentos. Esses projetos estão desatualizados, limitando a capacidade de uma empresa de agir e responder nos ambientes de rápida mudança de hoje. Há um enorme interesse dentro da área financeira em maneiras de melhorar e reduzir o árduo processo de planejamento e orçamento.
Por ser um elemento fundamental dos negócios apoiar a tomada de decisões sólidas, o planejamento e o orçamento estão entre as tarefas mais importantes para as organizações. Por tais motivos, cada vez mais organizações em vários setores procuram otimizar sua abordagem de planejamento e orçamento.
Por quanto tempo os orçamentos empresariais são válidos? Eles estão desatualizados após um, dois ou três meses? Como as organizações podem operar de forma viável nesta era de incerteza? A resposta mais correta é: adotando metodologias orçamentárias modernas, transformadoras e amplamente utilizadas em empresas mundo afora, como a Beyond Budget.
Essa é a solução de metodologia orçamentária que tem sido adotada em níveis crescentes pelas empresas nos últimos 20 anos e que está tomando o lugar dos orçamentos tradicionais – Volvo, Ericsson, Scania, Tetra Pak, banco suíço Handelsbanken, petroquímica dinamarquesa Borealis, SKF entre outras.
No Brasil, as empresas que já utilizam o modelo de orçamento tradicional, tais como a Rhodia, Philips, estudam substituí-lo pelo orçamento Beyond Budget. Sua ascensão está associada à mudança de um modelo organizacional burocrático tradicional para uma estrutura empresarial ágil.
Desafiando a abordagem tradicional que opera nas organizações desde a década de 1920, o objetivo dessa nova metodologia é transformar as organizações de hierarquias centralizadas em redes desenvolvidas que permitem ajustes rápidos às condições de mercado.
O objetivo dessa nova metodologia orçamentária é acabar com os processos tradicionais de orçamento para melhorar o controle gerencial de uma organização. Ao abandonar os processos orçamentários tradicionais, uma empresa visa estabelecer um sistema organizacional altamente descentralizado e um conjunto adaptável de processos de gestão.
Para que a empresa esteja preparada para essa mudança, juntamos neste artigo os principais benefícios e também os desafios que essa transformação tem imposto às organizações.
Entendo as deficiências das metodologias tradicionais de gestão orçamentária.
A lógica por trás da estrutura Beyond Budget é que os processos orçamentários tradicionais – Orçamento Base Histórica (OBH), Orçamento Base Zero (OBZ) e Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD) – apresentam várias falhas, como:
- Desenvolvimento orçamentário é demorado e caro;
- Orçamentos raramente são focados na estratégia da empresa;
- Orçamentos geralmente não estimulam a criação de valor;
- Orçamentos podem criar obstáculos para mudanças;
- Orçamentos aumentam a centralização do poder dentro de uma organização.
As fraquezas dos processos orçamentários tradicionais têm sido objeto de muita atenção. Processos de gestão baseados em orçamentos tradicionais fornecem uma deformidade dos meios e fins. Em quase todas as organizações, um orçamento representa dados de planejamento e dados de metas financeiras ao mesmo tempo.
Os orçamentos, portanto, têm uma natureza dupla, abordando simultaneamente meios (planejamento) e fins (metas). Este é um problema abrangente da metodologia de controle orçamentário tradicional: os números do planejamento tornam-se os números das metas – também chamado de deslocamento de metas.
Para piorar ainda mais as coisas, a parte dos “meios” dos orçamentos envolve várias funções de planejamento diferentes, como previsão, alocação de recursos e referência para o plano de incentivo (ou seja, motivação). Assim, essa junção de múltiplas combinações distintas em um número exacerba ainda mais as disfuncionalidades do deslocamento de metas. Ela leva a jogos de negociação sem sentido e demorados; desmotivando, desperdiçando recursos com opções muito seguras; transferência de receitas para outros períodos de fechamento e processamento de números para maximizar os bônus incentivados.
Nessa visão, o orçamento tradicional é visto como um plano fixo de acordo com o qual todos os processos de gestão são fundamentados e alinhados. Isso determina como os gerentes se comportam e as atividades e objetivos nos quais eles se concentram.
O orçamento anual absorve um tempo considerável de gerenciamento e as comparações mensais do desempenho real e orçado estão principalmente relacionadas a questões de controle.
Os gerentes não excederão seus orçamentos gastando os recursos necessários fora do ciclo orçamentário planejado para reagir a eventos, pois seus bônus ou mesmo seus postos podem ser colocados em risco.
O grande problema reside no fato de que as circunstâncias são diferentes quando o orçamento foi definido e quando as comparações subsequentes forem feitas e as decisões de gestão, necessárias. Uma arena global cada vez mais competitiva acentua ainda mais o problema. A inflexibilidade é, portanto, vista como a principal falha do orçamento tradicional.
Uma alternativa aos modelos orçamentários tradicionais: o Beyond Budget
O Beyond Budget oferece consistentemente uma alternativa aos processos de gerenciamento baseados em orçamento inerentemente rígidos e burocráticos. As empresas adotam o Beyond Budgeting seguindo o caminho revolucionário ou o caminho evolutivo.
A seleção da abordagem revolucionária é tipicamente liderada por um CEO ou CFO visionário que entende todas as armadilhas do orçamento tradicional. Esses executivos(as) seniores fornecem orientação para fazer as mudanças o mais rápido possível e preparar o caminho para a organização.
Os principais exemplos de empresas que adotaram essa estratégia incluem Handelsbanken, Guardian Industries, Tw Telecom e SlimFast. Essas implementações normalmente levam de 12 a 18 meses.
A abordagem evolucionária ocorre quando uma organização concorda com a maioria dos 12 Princípios do Beyond Budget, mas está preocupada com a rapidez com que a organização pode mudar e se adaptar. Isso ainda requer uma liderança executiva forte, mas adota uma abordagem de desenvolvimento mais comedida, que pode começar com um piloto ou experimentando alguns dos conceitos. Os principais exemplos incluem Unilever, American Express e MD Anderson Cancer Center. Essas implementações normalmente levam de 24 a 60 meses.
Em alguns casos, uma organização pode gastar uma quantidade considerável de tempo avaliando a mudança para Beyond Budget, mas então encontra um evento desencadeador que acelera sua adoção. A HOLT CAT é um exemplo dessa abordagem.
Eles pensaram em mudar para o Beyond Budgeting por muitos anos, então rapidamente agiram em resposta à severa desaceleração do mercado no final de 2008, que reduziu drasticamente seu pipeline de vendas de 2009.
O CFO Paul Hensley liderou os esforços, que resultaram em receitas e margens muito melhores do que o esperado em 2009 e 2010. Quando 2011 chegou, alguns de seus gerentes operacionais estavam perguntando quando receberiam seus orçamentos de volta. Depois de discutir a questão com o COO, a administração decidiu que nunca mais voltaria aos orçamentos – a simples razão era ver como a organização se saía melhor sem eles.
Para uma compreensão completa e ampla da metodologia, é necessário que gestores estejam familiarizados com os conceitos principais e que vão muito além de metas e planejamento. Aqui estão os doze princípios da metodologia Beyond Budget:
Princípios de liderança
1. Propósito
Envolver e inspirar as pessoas em torno de causas ousadas e nobres; não em torno de metas financeiras de curto prazo.
2. Valores
Governar por meio de valores compartilhados e bom senso; não através de regras e regulamentos detalhados.
3. Transparência
Tornar a informação aberta para autorregulação, inovação, aprendizado e controle; não o restrinja.
4. Organização
Cultivar um forte senso de pertencimento e organizar-se em torno de equipes responsáveis; evitar o controle hierárquico e a burocracia.
5. Autonomia
Confie nas pessoas a liberdade de ação; não puna a todos se alguém abusar disso.
6. Clientes
Conecte o trabalho de todos com as necessidades do cliente; evitar conflitos de interesse.
Processos Gerenciais
7. Ritmo
Organizar os processos de gestão dinamicamente em torno dos ritmos e eventos do negócio; não em torno do ano civil apenas.
8. Metas
Definir metas direcionais, ambiciosas e relativas; evitar alvos fixos e em cascata.
9. Planos e previsões
Fazer planejamento e previsão de processos enxutos e imparciais; não exercícios rígidos e políticos.
10. Alocação de recursos
Promova uma mentalidade consciente dos custos e disponibilize os recursos conforme necessário; não por meio de alocações orçamentárias anuais detalhadas.
11. Avaliação de desempenho
Avaliar o desempenho de forma holística e com feedback de colegas para aprendizado e desenvolvimento; não se baseia apenas na medição e não apenas nas recompensas.
12. Recompensas
Recompensar o sucesso compartilhado sobre a concorrência; não sobre contratos de desempenho fixo.
Alguns acham o modelo muito abrangente, quase esmagador, dada a forma como aborda quase todas as questões que precisam estar na agenda da diretoria, desde a liderança até os processos de gestão.
O fato é que os executivos(as) precisam saber lidar com as oportunidades e ameaças atuais e futuras, particularmente onde previsões mensais contínuas de desempenho financeiro operam em conjunto com metas não financeiras. Em essência, o modelo Beyond Budget implica essa responsabilidade gerencial descentralizada, onde poder e responsabilidade andam de mãos dadas.
Além das técnicas orçamentárias
A transição dos processos orçamentários tradicionais requer a implementação de novas técnicas que substituirão os padrões existentes. A estrutura do Beyond Budget não especifica as técnicas exatas aplicáveis a todas as empresas, mas abaixo foram elencadas algumas técnicas que provaram ser eficazes em casos reais no passado e quais benefícios podem ser acumulados como resultado de sua aplicação bem-sucedida.
O processo orçamentário precisa ser colaborativo
Isso significa que uma abordagem orçamentária sólida é baseada em uma ampla base de dados que inclui os dados de planejamento dos departamentos de toda a organização. Com a abordagem correta e planejamento cuidadoso, são possíveis melhorias de ponta a ponta no processo orçamentário.
Previsões contínuas criadas mensalmente ou trimestralmente em vez de anualmente
Em ambientes de negócios, um equívoco comum é que uma previsão é uma profecia do que exatamente acontecerá. Quando os conceitos de previsão contínua são usados, os novos dados de previsão, portanto, tornam-se expectativas obrigatórias, que se tornam um padrão de controle. Isso mina completamente a intenção essencial da previsão: gerar um pensamento prospectivo e agir em tempos dinâmicos.
Uma previsão visa fornecer uma avaliação imparcial da realidade futura. Os resultados de uma previsão incluem os efeitos das premissas sobre o ambiente externo e as consequências das decisões tomadas anteriormente.
Se uma previsão mostrar que o objetivo visado está em perigo ou que novas chances surgiram, decisões sobre ações adicionais possíveis devem ser tomadas.
Essas decisões devem ser integradas instantaneamente no ciclo de previsão, resultando em uma nova previsão. Devido a novos insights e ações a serem inicializadas, a previsão atual pode mudar no próximo ciclo de previsão. Um ciclo de previsão segue outro, integrando continuamente os mais novos insights e ações.
A alocação de recursos não deve ser rígida e fixada por um ano e com um determinado valor orçamentário
Em vez disso, os recursos devem ser alocados dinamicamente às necessidades do negócio, de acordo com informações de previsão continuamente atualizadas e imparciais.
Por exemplo, uma unidade de negócios de uma empresa farmacêutica trabalha com um teto de custos e os gerentes exigem recursos de forma dinâmica com base em campanhas.
Ao longo do ano, as decisões são tomadas com total transparência sobre os recursos por uma equipe de pessoas que representa toda a unidade de negócios. O processo de alocação de recursos, portanto, evita o pensamento compartimentado e a subotimização.
Um exemplo bastante interessante é o da empresa norueguesa de TI Miles, que nunca teve um orçamento. Os funcionários podem comprar o PC que quiserem, tão caro quanto quiserem, e substituí-lo quantas vezes quiserem.
Eles podem participar de qualquer curso ou conferência, em qualquer lugar do mundo, com a frequência que desejarem. A empresa exige apenas uma coisa dos colaboradores: você tem que postar na intranet o que você comprou ou o que você fez, e o custo disso.
Metas da empresa baseadas em indicadores – chave de desempenho (KPIs)
Motive as pessoas dando-lhes desafios, responsabilidades e valores claros como diretrizes. As recompensas são baseadas em equipe, em reconhecimento ao fato de que nenhuma pessoa pode agir sozinha para atingir metas.
Como exemplo, temos o banco suiço Handelsbanken, pioneiro do Beyond Budget, que opera sem orçamentos há quase cinquenta anos. O controle de custos é feito por meio de autonomia e transparência.
As filiais são referenciadas nos KPIs: Retorno sobre o Patrimônio Líquido, Relação custo/receita, Satisfação dos clientes. As agências têm total autonomia para aplicar as doses certas de custo para otimizar seu desempenho nesses três KPIs. Muito simples, muito auto-regulado e muito eficaz. O Handelsbanken é o banco universal com melhor relação custo-benefício da Europa.
Os indicadores-chave de desempenho – que tendem a ser financeiros no topo de uma organização e mais operacionais quanto mais próxima a unidade estiver da linha de frente – cumprem as funções autorreguladoras dos orçamentos. Mas os KPIs não precisam ser tão precisos.
A instituição de caridade britânica Sight Savers International, por exemplo, começou a desenvolver faixas-alvo para seus KPIs. Enquanto os gerentes são livres para conceber formas de alcançar resultados dentro dessas faixas, os executivos(as) seniores analisam os riscos e testam as premissas de iniciativas estratégicas que exigem recursos muito substanciais.
Em muitas dessas empresas, as previsões contínuas que apontam para cinco a oito trimestres no futuro desempenham um papel importante no processo estratégico. As previsões, normalmente geradas a cada trimestre, ajudam os gerentes a reavaliar continuamente os planos de ação atuais à medida que as condições econômicas e de mercado mudam.
Desempenho dos gestores da empresa avaliado com base em benchmarks externos e não em seu desempenho passado.
Crie e promova um clima de desempenho baseado no sucesso competitivo. As metas devem ser acordadas por referências externas, em oposição a metas fixas negociadas internamente. O foco gerencial muda de vencer outros gerentes por um bônus para vencer a concorrência.
Capacitação dos gerentes operacionais para reagir às mudanças no ambiente de negócios e coordenarem dinamicamente suas ações.
Capacite os gerentes operacionais a agir removendo as restrições de recursos. São estabelecidos pontos-chave, em vez de orçamentos detalhados linha a linha. Por exemplo, os índices de alavancagem e liquidez podem ser usados para mostrar que há caixa suficiente no banco para cumprir os passivos.
O acesso local aos recursos baseia-se, assim, em parâmetros acordados e não em autorizações orçamentais linha a linha. O objetivo é acelerar a resposta às ameaças e permitir a rápida exploração de novas oportunidades.
Transfira as responsabilidades de desempenho para a gestão operacional que está mais próxima da ‘ação’.
Isso usa o ‘know-how’ de indivíduos e equipes que interagem com o cliente, o que, por sua vez, permite uma adaptação muito mais rápida às mudanças nas necessidades do mercado.
Nenhum processo de planejamento é perfeito. Transparência e cooperação interdepartamental são o que ajuda a fazer a mágica nesse processo. E apesar do curto ciclo de vida, a apresentação de dados é de particular importância. Afinal, isso influencia os objetivos financeiros e estratégicos da empresa.
Somente quando o último item do orçamento estiver claro para todos os envolvidos no processo a empresa será capaz de obter a adesão de todas as partes interessadas sobre a importância de enviar dados em tempo hábil e trabalhar de forma multifuncional.
Uma base sólida para a adesão e a confiança dos envolvidos no processamento dos dados pode ter efeitos positivos em todos os níveis: na otimização do orçamento, na direção da organização e nos resultados gerais.
Estabeleça equipes orientadas para o cliente que são responsáveis por resultados lucrativos para o cliente
Essas equipes devem acordar os requisitos de recursos e de nível de serviço com os departamentos de serviço por meio do estabelecimento de acordos de nível de serviço.
Crie sistemas de informação transparentes e abertos em toda a organização
Eles devem fornecer informações rápidas, abertas e distribuídas para facilitar o controle em todos os níveis. O sistema de TI é crucial para flexibilizar os principais indicadores de desempenho como parte do processo de previsão contínua.
O tempo, bem como a forma como os dados são transferidos, podem influenciar o desenho do processo orçamentário. Garantir a confidencialidade de informações comerciais confidenciais também é um componente importante.
Portanto, é particularmente importante que todos os envolvidos no processo sejam informados sobre quais dados, financeiros ou não financeiros, podem compartilhar com quem e quando. Isso garante que a colaboração não seja desnecessariamente lenta.
Um intercâmbio com outros especialistas em finanças pode ajudar aqui e fornecer informações sobre como os métodos de trabalho podem ser melhorados e aumentar a confiança no processo orçamentário.
Uma colaboração mais inclusiva em toda a organização pode alcançar melhores resultados. Com a abordagem moderna do Beyond Budget, as metas tradicionais e fixas podem ser substituídas por comparações relativas com colegas, benchmarks e melhores práticas. Isso abre um novo potencial sem ter que mudar a estrutura fundamental da empresa.
A abordagem não é uma “solução perfeita” para todas as organizações. Combinações de abordagens orçamentárias de cima para baixo e de baixo para cima estão se tornando mais comuns para garantir que o valioso conhecimento em primeira mão dos diferentes departamentos ou unidades de negócios não seja perdido.
Com a solução certa, cenários orçamentários simples e complexos podem ser criados e a eficiência das funções de negócios individuais pode ser significativamente aumentada, resultando em um orçamento corporativo mais preciso e colaborativo.
Mais e mais empresas em todo o mundo estão embarcando nessa jornada, de gigantes globais a menores ainda não estrangulados por controles corporativos e burocracia, ansiosos para proteger sua agilidade inicial à medida que crescem.
A crise financeira de dez anos atrás e a pandemia são fortes lembretes para muitos de que as empresas precisam de algo mais ágil e responsivo do que o gerenciamento tradicional pode oferecer, incluindo o orçamento – uma tecnologia de gerenciamento inventada há cem anos em circunstâncias muito diferentes.
As empresas verão uma melhoria nos resultados à medida que a administração renunciar parcialmente ao controle. Isso permite que departamentos e equipes aproveitem sua proximidade com os clientes e reajam de forma autônoma. Isso, por sua vez, influencia metas, planos e iniciativas.
Esse modelo tem se tornado cada vez mais uma característica de uma economia desenvolvida. Mas essas mudanças não serão introduzidas sem conflito e dificuldade devido aos desafios enfrentados com as transformações. O que pode-se dizer, no entanto, é que, se a empresa quiser acompanhar a aplicação bem-sucedida do modelo Beyond Budget, isso deve ser sustentado por uma mudança organizacional, cultural e gerencial considerável.
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